Management

Z Multimediaexpo.cz

Management (anglicky to manage – řídit, původem z francouzského, ménagement, které má zase svůj kořen v latinském slovu manus - ruka, a jeho prazákladem bylo ruční ovládání koní; též Dispozitivní faktor) je umění řízení, působení na určitou soustavu (například společnost) a ovládaní její činnosti. Tento název může také označovat skupinu vedoucích pracovníků.

Obsah

Historie managementu

V první etapě, která probíhala na konci 19. a začátku minulého století si vzrůstající nároky na řízení stále větších a na řízení zdrojů náročnějších společností vynutily tento nový obor. Jako jeho zakladatelé jsou uváděni Henri Fayol, Winslow Taylor a Max Weber. V dnešní době se označuje tato etapa jako tzv. klasický management. Zaváděna byla úkolová mzda a výstupní kontrola. Druhá etapa následovala v období mezi koncem druhé světové války a 80. lety dvacátého století. Toto období je označováno i jako tzv. manažerská revoluce. Do této doby byly společnosti vedené většinou silnými osobnostmi jako jsou Henry Ford a Tomáš Baťa, tito byli často jak manažery, tak i vlastníky a měli absolutní moc ve své firmě. Bez těchto osobností však firmy upadaly do krize. Proto později byla pozice manažera od pozice vlastníka oddělena, navíc i manažeři samotní se začali dělit na vrcholové a manažery první a druhé linie. Vznikly také nové teorie:

  • Teorie procesního přístupu – teorie, jejímž představitelem je Luther Gulick. Snažila se popsat jak zvládnout procesy řízení a jak vymezit a určit přesně funkce vedoucích pracovníků,
  • Teorie systémového přístupu – tuto teorii zavedl americký manažer Chester Barnard, vycházel zde z názoru, že celek je lepší než součet jeho částí. Za hlavní zde považoval motivaci lidí pomocí například materiálních pobídek či zlepšení podmínek při práci nebo také pomocí duševních podnětů.

Třetí etapa uvádí již management dnešní době velmi podobný. Začaly se projevovat snahy o spoluúčast zaměstnanců na řízení firmy, ubylo exaktnosti ve prospěch intuice a zevšeobecnění zkušeností jiných manažerů. Vznikla koncepce dokonalého podniku, založená na zkušenostech úspěšných manažerů a jejich zevšeobecnění. V trendech, které ve třetí etapě již začaly pokračovala i následující, čtvrtá etapa od 90. let. Zaměstnanci kromě podílu na řízení získali prostřednictvím zaměstnaneckých akcií i část majetku podniku a podíleli se tak zároveň i na jeho zisku. Osobnostmi této etapy jsou například Bill Gates, Akio Morita či William Hewlett). Uvádí se i etapa zvaná management 21. století, zde se dbá na další vylepšení spolupráce mezi společnosti a zaměstnanci.

Dělení managementu

Management lze rozdělit do tří úrovní: Liniový management – Management prvního stupně (neboli liniový management) řeší vztahy přímo mezi zaměstnanci. Manažeři na tomto stupni dohlížejí na plnění práce, jsou jimi například mistři v dílnách. Musí mít nejvíce odborných vědomostí dotýkajících se produkce výrobků nebo poskytování služeb. Middle management – Do managementu druhého stupně (neboli středního či "middle" managementu) patří rozličná skupina vedoucích pracovníků. Ti jsou z mnoha velmi různorodých odvětví (například z personalistiky, či zásobování). Top management – Management z nejvyššího stupně managementu (top management) podniku usměrňuje chod celého systému, manažeři částečně přebírají odpovědnost za vlastníky podniku a mají na ně velmi úzké vazby.

Manažerské funkce

Broom icon.png Tato část článku potřebuje úpravy. Můžete Multimediaexpo.cz pomoci tím, že jí vhodně vylepšíte.
Jak by měly články vypadat, popisují stránky Vzhled a styl a Encyklopedický styl. 		Broom icon.png

1) PLÁNOVÁNÍ Rozhodovací proces volby cílů a prostředků jejich dosažení. Smyslem je stavění mostů mezi tím, kde jsme a tím, kam se chceme dostat. Je nejdůležitější manažerskou funkcí, protože je východiskem pro všechny ostatní. Hlavní charakteristiky:

  • prostředek volby záměrů a cílů, jejich dosažení
  • priorita plánování v systému manažerských funkcí
  • využití plánování všemi manažerskými funkcemi
  • prostředek efektivní realizace všech činností

Plánování předchází realizaci všech dalších následných manažerských funkcí protože zahrnuje stanovení cílů. Efektivnost plánování – podle různých hledisek: míra dosažení vytčených záměrů a cílů s ohledem na vynaložené náklady a míru uspokojení zájmových skupin. Plán představuje jakýkoliv promyšlený, uvědomělý postup budoucích činností, má podobu: poslání, cíle, strategie, taktiky, postupu, pravidel, programu, rozpočtu. Plánovací proces:

  • Uvědomění si příležitosti a hrozeb (šance) z hlediska vnějšího a oborového okolí a silných a slabých stránek organizace
  • Stanovení cílů – k čemu chceme směřovat, jak a kdy si toho přejeme dosáhnout
  • Zvažování plánovacích předpokladů – v jakém prostředí vnějším, oborovém a vnitřním budou naše plány realizovány
  • Stanovení alternativ – jaké jsou reálné alternativy pro dosažení našich cílů
  • Porovnání alternativ a cílů – které alternativy se jeví jako nejefektivnější
  • Výběr alternativ – volba postupu činností, které budeme prosazovat
  • Formulování pomocných plánů – investic, náboru…
  • Numerické vyjádření plánů pomocí rozpočtu – zpracování

Tomuto postupu se říká SWOT analýza. Název je odvozen od počátečních písmen: Strenghts (silné stránky firmy), Weaknesses (slabé stránky firmy), Opportunities (příležitosti), Threats (nebezpečí) 2) ORGANIZOVÁNÍ Pokud máme zvolen cíl a alternativu postupu, jak jej dosáhnout, je třeba tento postup efektivně zorganizovat, rozmístit a uspořádat všechny disponibilní zdroje organizace tak, aby existovala reálná šance vytyčených cílů zvoleným postupem a ve stanoveném časovém horizontu dosáhnout. Zejména u lidských zdrojů organizace zajistit, aby:

  • bylo jasné, kdo a co má dělat, kdo je odpovědný za výsledky
  • byly odstraňovány organizační překážky při uskutečňování plánovaných činností
  • existovaly rozhodovací a komunikační sítě nezbytné k řešení očekávaných problémů

Podstata organizování spočívá v budování prováděcí organizační struktury, která vytvoří vhodné prostředí pro efektivní spolupráci jednotlivců a skupin při dosahování stanovených cílů. Proces organizování: (plánování) – identifikace a klasifikace potřebných činností – seskupování činností podle zdrojů a situací – delegování pravomocí – horizontální a vertikální koordinace pravomoci a informačních vztahů – (personalistika) – (vedení) – (kontrolování) 3) PERSONALISTIKA V každé organizaci je personální útvar zajišťující řízení lidských zdrojů. Personalistika je proces získávání potřebných a schopných pracovníků, jejich adaptace v novém prostředí a udržení na zvolené pozici. Využívá poznatky z oblasti psychologie, sociologie, práva a organizace práce. Hlavní úkoly personálního managementu:

  • nábor a výběr pracovníků
  • adaptace pracovníků v novém prostředí
  • rozvoj pracovníků ve prospěch firmy i osobnosti pracovníků
  • hodnocení podle výsledků práce i chování
  • stabilizace (udržení) pracovníků

Výběru zaměstnanců předchází analýza požadavků. Pro tuto personální strategii je výhodná zcela otevřená komunikace. Rozvoj osobnosti je znamenitým prostředkem k dosahování firemních cílů. Osobní rozvoj prochází čtyřmi stupni: motivace, znalosti, dovednosti návyky. V organizaci je třeba vytvořit příznivé podmínky. Manažerským nástrojem pro ovlivňování chování druhých jsou znalosti, dovednosti a návyky: efektivní komunikace, účinného vedení, motivace. Komunikace. je sdělování (výměna informací). Existují tři formy komunikace: verbální, neverbální, činy. Komunikační proces je tvořen konkrétními prvky a probíhá v určitých fázích. Motivace může být vnitřní nebo vnější. Z této skutečnosti vychází takzvaný incentivní management. Motivace je funkcí:

  • intenzity vnitřního napětí
  • hodnot a cílů
  • pravděpodobnosti dosažení cíle

4) VEDENÍ je cílevědomý proces ovlivňování lidí tak, aby jejich činnost úspěšně naplnila firemní cíle. Vést a řídit lidi vyžaduje dvě základní dovednosti:

  • vytvářet energii – umění zaujmout, motivovat, vzbudit elán
  • usměrňovat energii – správný směr, tempo, využití zdrojů

Styl řízení (způsoby využívání pravomoci):

  • autokratický styl – rozhoduje sám, uděluje příkazy, odmítá diskusi, očekává bezpodmínečné plnění příkazů
  • demokratický styl – partnerský, podřízení jsou důvěryhodní lidé, diskuse
  • liberální styl – seznámí podřízené s úkoly a doufá, že vše dobře dopadne
  • byrokratický styl -

Likertovy systémy managementu:

  • exploativně autoritativní systém – autoritativní manažeři, nedůvěra k podřízeným, podceňování, negativní motivace, komunikace jen jednosměrná – příkazy.
  • laskavě autoritativní systém – oboustranná důvěra a komunikace, odměny i tresty, manager v roli otce
  • konzultativní systém – obousměrná komunikace, základní rozhodnutí na nejvyšší úrovni, motivace je pozitivní
  • participativně skupinový systém – plná důvěra podřízeným, komunikace je plně rozvinutá a obousměrná, Likert myslí, že tento způsob je nejefektivnější

5) KONTROLOVÁNÍ Podstatou je objektivní hodnocení vykonané práce z hlediska vztyčených cílů. Smyslem je korekce pracovních procesů tak, aby bylo cílů co nejefektivněji dosaženo v zájmu dalšího rozvoje organizace. Preventivní charakter. Základní kontrolní proces se skládá ze tří kroků:

  • stanovení standardů
  • měření vykonané práce z hlediska stanovených standardů
  • korekce zjištěných odchylek od standardů a plánů

Standardy jsou kritéria vykonané práce a představují určité klíčové body z celkových plánů, vyhodnocuje se vykonaná práce, aniž by manager musel kontrolovat veškeré podrobnosti plnění plánu. Pokud proces probíhá ve stanovených mezích, není třeba do něj zasahovat. V praxi ověřené standardy: fyzické, nákladové, kapitálové, příjmové. Měření vykonané práce závisí na jejím charakteru a příslušných standardech. Kontrolní systémy využívají část své energie k zajištění zpětné vazby a z ní vyplývajících opatření:

  • systémy manažerské kontroly s jednoduchou zpětnou vazbou – zaměřeny na výstupy, v současné manažerské praxi převládají, což prý není zrovna příznivé. Čím později získá manažer informaci zpětné vazby o výsledních řízených procesů, tím více bude oslabena efektivnost řízení. Ani tehdy, kdy získá informaci v reálném čase, neumožňují tyto systémy provádět korekci také v reálném čase.
  • systémy manažerské kontroly s dopřednou vazbou – preventivně orientované systémy zaměřené do budoucnosti. Signalizované odchylky jsou podnětem ke korektivním opatřením managementu, jehož cílem je zabezpečit výstupy v souladu s plánem. Praktické použití vyžaduje:
    • provést analýzu stávajících plánovacích a kontrolních procesů
    • vytvořit model transformačního procesu vstupů do výstupů systému
    • zvolit klíčové vstupy a stanovit pro ně standardy
    • zajistit měření vstupních proměnných a následnou algoritmizaci transformace podle vytvořeného modelu
    • vyhodnocovat kolísání reálných vstupních hodnot od vstupních standardů a jejich vliv na standardy výstupů
    • zkoumat aktuálnost transformačního modelu, váhy klíčových vstupů a standardů a provádět případné úpravy
    • udělat včas nezbytná opatření týkající se vstupů nebo transformačního procesu, pokud budou analýzou zjištěny odchylky skutečnosti od standardů

Efektivní kontrolní systém pomáhá managementu organizace dosáhnout stavu, kdy vynaložená práce probíhá podle plánu a náklady související s tvorbou, zavedením a fungováním kontrolního systému jsou úměrné jeho efektům. Každá kontrola je spojena s určitými náklady a požadavky. Prvním z nich je například požadavek přizpůsobit kontrolu specifikům organizace. K efektivnosti kontroly vede i snaha o co největší objektivnost. Dalšími požadavky jsou: pružnost (schopnost reagovat na změny), kultura organizace a dotažení do konce (odstranění odchylek od standardů s využitím plánování, organizování, personalistiky a vedení). Každá z těchto funkcí v sobě obsahuje standardní postup manažerské práce: analýza problému, rozhodování, realizace rozhodnutí včetně koordinace ⇒ tyto tři kroky bývají také označovány za manažerské funkce.

Osobnosti managementu

Citováno z „http://ww.multimediaexpo.cz/mmecz/index.php/Management“